Operativno planiranje

Planiranje predstavlja filosofiju ponašanja preduzeca koja bazira na potrebi za sistematcnim i kontinuelnim razmišljanjem o buducnosti pre neposrednog reagovanja. U pitanju je obilik kauzaliteta, odnosno sagledavanje buducih posledica i sadašnjih odluka.
Gde zapravo povuci liniju izmedu sadašnjeg raspolaganja resursima, planiranjem, i investiranjem, i izmedu buducnosti gde ce i rezultati efektuirati, pitanje je na kome se lome koplja doktrine i prakticnog funkcionisanja svakog privrednog subjekta.
Planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta kao i bitna odgovornost svih menadžerskih nivoa. Planiranje predstavlja formulisanje ciljeva i nacina njihovog prilagodavanja, koje je koordinirano sa stvaranjem i prilagodavanjem organizacione strukture, stila vodenja i modela kontrole. Planiranje pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i delovanje.
Planiranje je pre svega izbor ciljeva i odredivanje nacina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva glavne planske odluke te vrste su :
• strategija
• biznis plan
• projekat
Planske odluke su vodilje za menadžmentski tim kao i druge interesne grupe preduzeca, planske odluke su važan faktor jer u sadašnjem trenutku se postižu ciljevi koji dolaze u neposrdnoj buducnosti. Obzirom da svaki subjekat u svom poslovanju racuna sa izvesnom stabilnošcu i izvesnošcu projekata, trenutak i proces planiranja su važna pocetna faza procesa.

To dakle nije samo cin vec citav proces , promene su kontinuelne, stoga je i planiranje kontinuelno. Planiranje se odvija u ciklusima. Pocinje se predvidanjem trendova razvoja, tece sa preduzimanjem odgovarajucih akcija, a završava se sumiranjem i pracenjem rezultanti preuzetih akcija. Kako se odnosi na buduce efektuiranje sadašnjih procesa, mora se racunati sa mogucnošcu promene “projektovane“ buducnosti, pa se stoga moraju predzimati permanenta pracenja rezultata preduzetih akcija i blagovremeno reagovati na negativne oscilacije koje proces mogu uzdrmati u nekoj od njenih faza i time ugroziti ceo projekat tj. dovesti do negativnog rezulatata.
Da bolje shvatili planiranje prikazacemo šemu procesa proizvodnje tj. njegov kontinuitet.

Planiranje je neophodno uvek kada je uspeh preduzeca zavistan od skupa povezanih odluka koje su medusobno korelativne i medusobno uslovljene, i ne mogu se stihijski donositi i bez medusobne koordinacije jednih i drugih. Ako pod uspehom podrazumevamo postepeno ostvarivanje planiranih ciljeva, to zapravo znaci da su ciljevi preduslov uspeha.
Planiranje predstavlja više ili manje, formalizovan sistem koji je u interakciji sa drugim fotmalizovanim sistemima kao što su racunovodstveni sistem, sistem kontrole kvaliteta, informacioni sistem kao i sistem kompezacije zaposlenih.
U stabilnim okruženju sistem planiranja treba da obezbedi kontinuitet. Provereni mehanizmi kojima se ostvaruju poslovni rezultati su funcionalna hijerarhija i centralizovana kontrola. U turbulentnom okruženju suštinu ponašanja preduzeca predstavljaju korišcenje i iniciranje promenama. Opet da bi se to postiglo, neophodno je da sistem planiranja bude fleksibilan. Fleksibilnost u našem slucaju, ne znaci odsustvo jasne vizije i metodologije kao i nedisciplinu u sprovodenju. Fleksibilnost u procesu planiranja znaci raspolaganje sredstvima za rad i predmetima rada racionalno, što opet znaci dobijanje proizvoda najnižom cenom po jedinici proizvoda, ali pre toga fleksibilnost planiranja podrazumeva odgovor na pitanje šta proizvodiit? Pretpostvaljamo da nije baš mudra menadžerska odluka proizvoditi suficitarne proizvode na tržištu ili one koji to pretnduju da budu, ali i proizvode koji na tržištu zbog svoje visoke cene po jedinici nemaju plasman. Proizodnja jeste srž, iz kretanja kapitala R-N, ako smo menadžersko planiranje fleksibilno upotrebili imamo višak ili profit. Menadžersko planiranje ne pocinje proizvodnim procesima ali se tu i ne završava, postavlja se novo pitanje kako raspolagati sa profitom? Ako u jednom trenutku sav višak kanališemo u proizvodne procese, uspeh nije zagarantovan, jer amortizacioni fond ceka povoljan trenutak, kako bi ekonomisanje predmetima rada imalo veci efekat. Ekonomisanje ovim faktorima proizvodnog procesa i njihova planska upotreba jedan je od osnovnih pretpostavki pozitvnog poslovnog rezultata.
Menadžeri koji u proizvodnom procesu ne ekonomišu u trošenju energije, sirovina, inventara, naravno tu spada i ljudski potencijal i njegova ''upotreba'', sem ako nisu na monopolskom tržištu, bivaju suoceni sa manjim ili negativnim poslovnim bilansom.

Faza procesa menadžmenta

U tumacenjima menadžmenta i njegove uloge u procesu proizvodnje, možemo pristupiti sa dva aspekta : konvencionalan aspekt podrazumeva planiranje kao primarnu fazu procesa menadžmenta. Polazeci od tog pristupa menadžer mora pre organizovanja, vodenja i kontrole pre svega da planira kako bi za datu definisanu misiju i viziju odredio glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno uraditi, kada, kako i ko ce uraditi planirani projekat. Prema drugom pristupu, novom aspektu, planiranje je ne samo primarna faza vec je iz tog aspekta posmatramo i kao suštinsku fazu, odnosno fazu koja pokriva najveci broj aspekata tzv. ''strategijskog menadžmenta''.
Do ranih '70-tih godina prošlog veka, menadžment je bio fokusiran na kontrolu izvršnog i taktickog nivoa. Osnovno pitanje je bilo kako efikasno koristiti ogranicene resurse kako bi došlo do realizacije proizvodnje standardnih proizvoda po cenama ekonomicnim za kupce. Efikasna proizvodnja je dovodila do maksimiziranja profita.
Efikasnost u korišcenju retkih resursa i dalje je okosnica menadžmenta ali zbog imperativa promena sposobnost preduzeca da se adaptira i efektivno koristi diskontinuitet izbija u prvi plan. Adaptiranje promenam igra kljucnu ulogu preduzetih akcija. Iniciranje promena sada stoje u mogucnosti preduzimanja koraka u nekontinuelnim procesima. U takvoj situaciji kreativnost zamenjuje rutinu, a planiranje kontrolu, a sa druge strane maksimiziranje profita ustupa mesto maksimiziranju vrednosti.
Suštinu strategijskog menadžmenta predstavlja promena težišta sa kontrole procesa na formulisanje i primenu strategije. Promena težišta sa kontrole na formulisanje i primenu strategije. Promena težišta ne znace nekomptabilnost strategijskog i operativnog menadžmenta. Naprotiv izbor ciljeva i strategijske vizije kao i bitnih odluka za ostvarenje te vizije, strategijski menadžment odreduje okvir i pravac delovanja operativnog menadžmenta. Bitni elementi planiranja bili bi:

1) Intuicija – je jedan od važnih elmenata planiranja, inspiracija i intucija su pokretacka snaga promena. Intuicija odlaže formalizaciju procesa planiranja. Medutim intuitivni metod ima i svoje nedostatke, jedan od problema je koliko je planer intuitivnim planiranjem dobro procenio plan i preduzete postuupke.
2) Formalizovan sistem planiranja – je zasnovan na eksplicintnom metodu i postupku pripreme i primene odgovarajucih odluka. Razlika dva metoda je jasna ako se menadžer oslanja samo na jednu odnosno samo na drugi elemenat planiranja, postoje cak i mišljenja kako jedan elemenat potiskuje drugi. Prema našem mišljenju takva razlika doktrinarno možda i postoji ali u praksi je najcešca kumulativna upotreba oba pristupa. Ako malo dublje pogledamo problematiku uvidamo da ni u svom postanku formalizovan sistem ne postiji odvojen od intuicije, vec svi ti racionalni metodi u kojima se na bazi empirije i doktrine dolazili do raznih zakljucaka i rešenja. Nekad su ti zakljucci i rešenja bili divergenti, medutim sama njihova upotreba u odredenim odnosima daje odgovor na nerešena pitanja, iz prostog razloga jer se misaone konstrukcije i ''prave'' kako bi konacan izraz dobili u proizvodnoj stvarnosti.

Planiranje i odlucivanje

Planiranje je skup aktivnosti koje dovode do odgovarajucih odluka. Planiranje je priprema odluka, a odlucivanje je donošenje odluka. Drugacije receno planiranje je anticipativno odlucivanje, a planiranje bez odluka je nije svrsishodno.
Donošenje odluka predstavlja završni proces planiranja, gde se formulišu planske odluke, a pocetak procesa primena utvrdenih planova.
Donošenje odluka predstavlja proces indentifikovanja alternativa i izbora definitivnog kursa akcija kako bi se rešili konkretni problemi . Odluke se donose više puta u procesu planiranja. Donosioci odluka moraju izabrati najverovatnije pretpostavke i alocirati resurse na odgovarajuce odluke kako bi se ciljevi ostvarili na najefikasniji nacin. Sama cinjenica da menadžer u sklopu procesa planiranja ima pred sobom jedan ''uži krug'' alternativnih odluka koje su neizvesne, i zbog tog svog kvalifikativa ceo proces cine komplikovanijim.
Kako bi odluke bile preglednije, moramo ih klasifikovati. U tom procesu poznajemo dva kriterijuma :
Prvi kriterijum – nivo predvidivosti odluke se pak deli na programirane i neprogramirane.
Drugi kriterijum – karakter statisticke sredine u kojoj se odluke donose.
Prema ovom kriterijumu odluke se dele na one koje se donose u uslovima neizvesnosti, one u uslovima rizika i one u uslovima neizvesnosti.
(Ne)programirane odluke – termin vuce poreklo iz racunarstva, naime program snabdeva sa sekvencom kodiranih upustava kako bi se incirale odredenje aktivnosti. Programirane odluke – se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju, a one se formulišu u skladu sa odredenim obicajima, pravilima, postupkom u toj oblasti problematike. Programirane odluke se koriste za artikulaciju ne samo jednostavnih, vec i složenih situacija. Rutinski karakter problema nije posledica složenosti, vec njegove predvidivosti. Programirane odluke sužavaju diskreciju pojedinca uvodeci automatizam u odlucivanje. Na taj nacin programirane odluke oslobadaju vreme potrebno za donošenje drugih odluka, pre svega neprogramiranih odluka.
Neprogrmirane odluke – se odnose na situacije koje karakterišu nepredvidivi,i bitni problemi. Ukoliko je frekvencija ponavljanja problema nedovljna da bi se moglo artikulisati politikom i ukoliko je problem istovremeno toliko bitan da zahteva poseban tretman koriste se neprogramirane odluke. Investicioni projekat i program prestrukturiranja predstavljaju tipicne neprogramirane odluke.

Menadžeri donose odluke u sadašnjosti povodom odluka koje efektuiraju u buducnosti. Svi ti aspekti su teški za predvidanje, tako da menadžeri moraju rangirati situacije prema mogucnosti predvidanja, pocevši od situacija koje je moguce predvideti, zakljucno sa situacijama koje je teško predvideti.Pri rangiranju ovih situacija polazimo od sledecih kriterijuma: izvesnost, rizik, i neizvesnost.
Odluka u uslovima izvesnost donosi se na bazi ekstremne vrednosti ishoda. Odluka u uslovima rizika donosi se na bazi matematickog ocekivanja, u uslovima neizvesnosti donosi se na bazi kriterijuma odlucivanja.

1) Racionalan metod donošenja odluka-mora biti u skladu sa racionalnim
modelom rešavanja problema. Taj model pretpostavlja da su menadžeri u stanju da identifikuju potencijalne rezultate koje nose odredene odluke. Zatim se izracunava vrednost svakog rezultata i množi verovatnocom njegove pojave. Ukoliko se odluka donosi u uslovima izvesnosti, vrednost odgovarajuce verovatnoce je 1(2).Ukoliko se odluka donosi u uslovima rizika, rizik svake altrnative se procenjuje istim metodom.A ako je odluka donešena u uslovima neizvesnosti koriste se odredeni kriterijumi u smislu da se pretpostvlja da je svaka odluka podjednako verovatna. Ovaj model je pre izuzetak nego pravilo, jer se koristi za ''bitne odluke'' a odnosi se na superiorna rešenja.

2) Metod ogranicene racionalnosti – prema ovom metodu menadžeri donose odluke najlogicnije odluke koje mogu da se donesu u uslovima ogranicenih informacija i ogranicenih mogucnosti. Prema ovoj teoriji donosioci odluka se srecu sa neadekvatnim informacijama, nedostatkom vremena i novca za dobijanje potpunijih informacija, neadekvatnim razumevanjem raspoloživih informacija, fizickom nemogucnošcu memorisanja velike kolicine informacija , ogranicenje sopstvene inteligencije u izboru najbolje alternative.

3) Metod heurustickih principa tzv.''pravila palca" – Heuristike nisu dokazana pravila vec opšte saznajne strategije koje baziraju na intuiciji, a primenjuju se u slicnim situacijama. One zapravo uprošcavaju donošenje odluka. U procesu donošenja odluka postoje tri vrste heuristika : raspoložive, reprezentativne, i uporedne. Heuristike skracuju vreme donošenja odluka ali dovode do sistematicne pristrasnosti u proceni, što je posledica njihove karakteristike, kao intuitivnih pravila. Eliminacija pristrasnosti povecava kvalitet odliucivanja. Tom procesu doprinosi moderna informaticka tehnologija. Umreženi u bazu podataka donosioci odlika dele saznanja, informacije, rešenja, što kao što smo naveli uskracuje mesto heuristici odnosno intuiciji.

U procesu odlucivanja donosioci odluka retko, gotovo nikada, se ne opredeljuju za jedan metod kao jedini i iskljucivi. To je nerealno, ali kombinovanjem metoda povecava se šansa da donesena odluka bude izvesnija i oslobodena vecih rizika. U poslovnom smislu uvek se mora racunati sa izvesnim rizicima, koji su cesto u domenu statistike, ali kombinovanjem metoda i prikupljanjem informacija relevantnih za datu ali i širu oblast, smanjuju se oscilacije nesavršenog tržišta,i racionalnija proizvodnja. Donosioci odluka, menadžeri mogu izabrati odredeni metod kao primarni i dopunjavati saznanja prikupljanjem informacija drugim putevima ali i za proveru izabranih rešenja.

Osnovne aktivnosti procesa planiranja

Nezavisno od vrste i nivoa planiranje obuhvata cetiri bitne aktivnosti:
1) definisanje ciljeva
2) opis sadašnjeg stanja
3) indentifikovanje podsticaja i ogranicenja
4) odredivanje akcija

1. Definisanje ciljeva – planiranje zapocinje odlukom o tome šta se želi ostvariti u okviru celine i delova preduzeca. Precizno definisanje ciljeva sprecava resipanje resursa, a indentifikovanje prioriteta dovodi do efektivne upotrebe resursa.Bez pracvilno odabranih ciljeva ne mogu se definisati druge planske odluke koje su u funkciji realizacije ciljeva. I pored toga u praksi se izbegava jasno formulisanje ciljeva iz više razloga : prvi razlog je što menadžer nije spreman da ''vezuje sebi ruke'', jer time bi u potpunosti morao da se odrekne od drugih alternativa. Drugi razlog leži u strahu od prepoznavanja neuspeha, precizno definisani ciljevi snose veci rizik njegovih neuspeha. Treci razlog krije se u nepoznavanju organizacije i funkcionisanja preduzeca i dobrih odnosa sa zaposlenim koji cesto raspolažu važnim informacijam na nižem nivou. Cetvrti motiv je nepoznavanje okruženja, tj. kupaca, dobavljaca konkurenata, partnera i regulatora, menadžer se nalazi u konfuziji oko izbora pravca kojim treba usmeriti sredstva tj. za ostvarivanje ciljeva. Peti razlog je odustvo samopouzdanja da bi se mogli indentifikovati sa ciljevima, kako bi imali dovoljno poverenja u sebe ili u preduzece beži se od jasno izdefinisanih ciljeva.

2. Opis sadašnjeg stanja – da bi se utvrdili ciljevi tj. uslovno receno, neko buduce stanje, moramo znati ''gde smo sada''. Dijagnoza stanja je osnova poredenja, a ono se vrši u vremenu u odnosu na druge konkurente, i u odnosu na druge investicione opcije.Analiza stanja je osnova definisanja odluka i preuzimanja odgovarajucih akcija.

3. Identifikovanje podsticaja i ogranicenja – podsticaji ili mogucnosti su faktori koje treba iskoristiti a ogranicenja, ili problemi, su faktori koje treba izbeci ili im se prilagoditi. Relativno je lako indetifikovati podsticaje i ogranicenja u sadašnjosti ali istraživacki zadatak je indetifikovati faktore koji ce delovati u buducnosti. U svome radu menadžer izmedu odogovra na ogreanicenja(indentifikovanje i rešavanje), i korišcenja mogucnosti. Odgovor na ogranicenja predstavlja pasivno reagovanje ili reaktivno, a korišcenje mogucnosti predstavlja aktivno reagovanje ili proaktivno ponašanje. Najveci broj istraživanja je posvecen rešavanju problema, a mnogo manji pronalaženju problema, a još manji korišcenju mogucnosti. Pri takvom pristupu vitalitet preduzeca i njegova preduzetna moc mnogo više zavise od korišcenja mogucnosti nego od izbegavanje problema. Rešavanje problema država normalnost a korišcenje mogucnosti dovodi do progresa.

4. Odredjivanje akcija – poslednja aktivnost u planskom procesu je definisanje alternativnih pravaca akcije, evaluacija i izbor najbolje alternative. U okviru ove aktivnosti neophodno je alocirati vreme, ljude i novac na nacin koji obezbeduje ostvarenje razlicitih ciljeve. Definisanje aktivnosti predstavljaju vodilju za svakodnevne odluke. Menadžeri i ne pokušavaju da pronalaze rešenja za sve probleme. Kriticna menadžerska veština je tzv. ''odlucivanje o odluci'', upravljanje na bazi izuzetka. Upravljanje na bazi izuzetka znaci dve stvari istovremeno : definisanje prioritetni problema koji zahtevaju odgovarajuce akcije, i delagiranje odgovornosti podredenima za odluke manjeg nivoa znacajnosti.

Vrste planiranja

Planiranje nije donošenje planova (planiranje je sve, plan je ništa). Planovi su samo jedan od rezultata procesa planiranja. Planiranje je proces izbora ciljeva i definisanja nacina za njihovo ostvarenje. Nacini za ostvarivanje ciljeva definišu se planskim odlukama. U svakom preduzecu planske odluke imaju više funkcija. One pre svega daju orjentaciju na nižem nivou. One sadrže sredstva za ostvarenje ciljeva na bazi odluke viših nivoa. I na kraju one su sadržaj komuniciranja.
Razlikujemo dve vrste planiranja : A) strategijsko planiranje;B) operativno planiranje;
Operativno nazivamo još i osnovno planiranje. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeca, i vizija kao suštinski nacin ostvarenja te misije. Operativno planiranje sa svoje strane konkretizuje opšte ciljeve i nacine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke. Ovo planiranje se bavi i detaljima za definisan okvir i pravila ponašanja.

Operativno planiranje

Operativno planiranje ili osnovno planiranje kao što smo vec naveli. Operativno planiranje rezultira dvema vrstama planskih odluka :
1) za jednokratnu upotrebu
2) za permanentu upotrebu
Na grafikonu cemo bolje shvatiti odnos izmedu ciljeva, strategije i operativnih odluka, a u sklopu njih i odluka za jednokratnu upotrebu i za permanentu upotrebu.

Planske odluke za jednokratnu upotrebu treba da ooguce realizaciju specificnih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajuce dejstvo sa ostvarenjem definisanih ciljeva. Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa u planiranju koji bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija.

1) Planske odluke za jednokratnu upotrebu – planske odluke ove vrste služe za preciziranje kursa akcije koji se koristi samo izuzetno, odnsno za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera. Glavni tipovi odluka za jednokratnu upotrebu su biznis plan, program i projekat.

1.1. Biznis plan – predstavlja vremenskim intervalom odreden skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom. Radi se zapravo o skupu planova koji se nalaze u kauzalno-hronološkom redosledu. Konkretnije radi sa o sledecem redosledu planova : plan prodaje, plan proizvodnje, plan investicija, plan istraživanja i razvoja, i finansijski plan. Finansijski plan se obicno daje u formi projekcije osnovnog skupa finansijskih izveštaja ( bilan stanja,uspeha i izveštaj o gotovinskom toku ). Moguce je finansijski plan dati u formi budžeta ( plan priliva i odliva sredstava ).

1.2. Program – predstavalja najsloženiju plansku odluku koja služi za ostvarenje delikatnijih ciljeva ili grupe ciljeva (repozicioniranje, konsolidacija i prestruktuiranje i slicno). Program je skup veceg broja projekata, ali obuhvata ne samo aktivne projekte vec i prethodno prihvacene ali i projekte sa odloženim vremenskim dejstvom. Ralizacijom drugih ciljeva ''ceka'' završetak aktivnih projekata, pri tom se ovi ciljevi odnose na istu grupu ciljeva.

1.3. Projekti – su delovi programa ili samostalne celine ogranicenog obima i specifiranih zahteva u vezi sa korišcenjem vremena i resursa. Projekte cini veliki broj aktivnosti i dogadaje sa specificnim redosledom, trajanjem i odgovarajucm resursima.

2) Planske odluke za permanentu upotrebu – za artikulisanje aktivnosti koje se ponavljaju, koristi se jedna ili veci broj odluka za permanentu upotrebu. Ove odluke omogucavaju skracenje vremena potrebnog za planiranje i donošenje odluka pošto se odredene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti. Odluke za permanentu upotrebu mogu dovesti do problema kada dode do promene uslova. Iz tog razloga veoma je bitno da se ove odluke kontinuelno analiziraju i reinterpretiraju. Glavne odluke ove vrste su: politike, postupci i pravila.

2.1. Politika – je opšti vodic za donošenje odluka. Politika definiše ogranicenje na osnovu kojih se donose ili eliminišu odredene odluke. Na taj nacin politike kanališu pojedinacna razmišljanja kako bi ona bila u skladu sa ciljevima. Odredene politike veoma važne aspekte poslovanja kao što su sanitarni uslovi(proizvodnja hrane kod lekova) ili sastav emisije gasova.
Druge politike mogu tretirati relativno manje važne aspekte. U najvecem broju slucajeva politike definiše menadžerski vrh.
Razlozi za definisanje menadžerskog vrha politika bili bi: Prvo jedna odgovrnosti menadžerskog vrha je unapredenje organizacije. Drugi razlog je što menadžerski vrh želi prohodnost njegovog sistema vrednosti kroz celo preduzece. Treci razlog je što menadžerski vrh nastoji da pomocu politike spreci konflikte na nižim organizacionim nivoima.

2.2. Postupci ili procedure – predstavljaju detaljan skup instrukcija za obavljanje odredenih aktivnosti koje se javljaju regularno ili sa visokim stepenom ucestalosti. Postupci predstavljaju visoko formalizovanu plansku odluku, po pravilu pismeno formulisanu. Postupci karaktrišu sistem kontrole kvaliteta.

2.3. Pravila – predstavljaju stavove kojim se odreduje koje akcije se mogu a koje ne, preuzimati u odredenim situacijama. U vezi pravila postoji samo jedan izbor : primeniti ili ne primeniti odredeno pravilo. Umnožavanje pravila cesto utice na opadanje entuzijazma. Ovo narocito važi za preduzetnicke firme u ekspanziji koje posle odredenog vremena ''nesputane kreativnosti'' idu na formalizaciju nepisanih pravila.

Broj procedura, politika, pravila nije stalna menja se. Neka preduzeca imaju veci broj politika, postupaka i pravila. Druga pak smatraju da je najbolja politika ona ''koja ne propisuje politiku''. Polazi se od nacela da zaposleni moraju imati više autonomije u donošenju odluka, i da se time povecava osnova rasta kreativnosti. Prema bihejvioristickoj školi, preterana formalizacija ogranicava kreativnost i cini organizaciju neosetljivu na promene.

U procesu funkcionisanja nekog privrednog subjekta, preduzeca, radi opravdanja njegove osnovne funkcije,a to je ekonomska odnosno profit, menadžeri koji stoje na celu organizacije nalaze se pred nizom odluka koje treba da donesu. Problem koji se nalazi pred donosiocem odluka leži u tome što odluke koje menadžer donosi u sadašnjosti efektuiraju u nekom buducem vremenu. Postaviti ciljeve, strategiju, operativno delovanje nije ni malo lak zadatak. Nesklad sa buducim stanjem i odnosa na tržištu cesto za posledicu ima jasno nedefinisane ciljeve kako bi odgovornost donosioca bila manja, ako za posledicu ima stanje koje nije kompatibilno sa planovima menadžera. Planiranje pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i delovanje. Ako dobro uskladi teorijsku nauku sa empirijskom rezultat nije izvestan sam po sebi, tržišna kolebanja i oscilacije, kao vis maior ili casus fortuitus, mogu dovesti do promene ponude i tražnje, i time proizvod koji se želi plasirati može biti deficitaran odnosno suficitaran.
Sve su to okolnosti koje menadžera dovode u situaciju da se pre procesa angažovanje resursa dobro potkuje informacijama koje ce mu omoguciti da bolje sagleda okruženje. U svom radu donosilac odluka informacije koje ima mora proveriti na više mesta odnosno nacina. Samo tako može biti siguran da informacija sa kojom racuna može biti validna. Druga važna dilema je na koju stranu ce preteci njegov pristup, to jest da li ce se u svom radu oslanjati se na intuitivne sposobnosti i procene, ili ce definisanje ciljeva bazirati na formalizovanom sistemu planiranja. Sve su to ‘’kokteli’’ koje menadžer pravi po svom ukusu i ciju rec poslednju daje. Zato su od najvece važnosti sklonosti, intuituvne sposobnosti kao i ljudske osobine u širem smislu. Ove osobine su važnije utoliko što od tih odluka zavisi veliki broj ljudi ako se radi o vecem privrednom subjektu. Koordinacija na svim nivoima je jako bitna jer ponekad i ‘’izvodaci’’egzekutori menadžerskih odluka raspolažu važnim informacijama na koje donosioci treba da racunaju. Ukoliko meandžer nema dobre osobine komuniciranja sa nižim nivoima, dešava se da propušta informacije jako važne a koje su mu na dohvat ruke. Još jedan problem može da se javi ukoliko menadžerski tim ne deli informacije sa višeg nivoa, pa samim tim nema povratne informacije.
Sve su to pretpostavke koje su u pocetnim fazama definisanja ciljeva važe za bitne faktore. Drugi stadijum je opis sadašnjeg stanja jer opis sadašnjih okolnosti tj. dojam o njima nam jedino može pomoci kako bi bar približno projektovali buduce stanje. Identifikovanje podsticaja i ogranicenja su sledeca faza procesa, ukoliko želimo da ekonomišemo sa raspoloživim resursima moramo znati kako da ih što bolje iskoristimo a ogranicenja koja prepoznajemo eliminišemo tj. da im se prilagodimo. Odredivanje akcija je poslednja aktivnost u planskom procesu definisanja alternativnih pravaca akcije, evaluacija i izbor najbolje alternative.
Svaka faza je kumulativna jedna u odnosu na drugu, iz prostog razloga što jedna uslovljava drugu, cime nam postaje jasnije koliko je važna koordinacija istih. Akcije koje se preduzimaju mogu imati kratkorocniije efektuiranje odnosno dugorocnije ciljeve. Kratkorocniji planovi su izvesniji u u tu svrhu menadžer na raspolaganju ima program, projekat, biznis plan, dok u procesu na dugorocnije planove ima instrumente poput politike, postupaka i pravila.
Izmedu doktrine i prakticne spoznaje menadžer je taj koji ispisao stanje pretvara u stvarnost. Susretanje sa nekim problemima nije više pitanje nauke vec veštine donosioca odluka kako bi se što bolje prilagodio ili eliminisao iste. Iako se mnoge stvari ne kriju ispisane na stranicama planova, projekata i slicno, menadžer je taj koji na sebe mora preuzeti odgovornost koja je utoliko veca ukoliko ima više zaposlenih u organizaciji. Iz tih razloga proveravanje tržišta, informacija, dobri odnosi sa zaposlenima pretacu se u procese planiranja kako bi se opravdalo postojanje, i funkcija preduzeca i njegovih aktivnosti.

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

Planiranje - operativno planiranje

Planiranje – pojam

Faza procesa menadžmenta

Planiranje i odlucivanje

Osnovne aktivnosti procesa planiranja

Vrste planiranja