Svuda u svetu, sve veci broj ljudi uspeva da ostvari svoje snove kroz sopstveni biznis. Mada je nivo preduzetnicke aktivnosti, posle pucanja „Internet balona” (kada su Internet kompanije doživele strahovit rast i njihove cene na berzi dostigle enormne razmere, posle i kraha jednog broja kompanija, došlo je dostabilizacije na berzi i pada u nivou preduzetnicke aktivnosti), nešto opao, razvoj preduzetništva i dalje predstavlja jedan od najznacajnijih trendova u svetu.
Svake godine, samo u SAD npr., se stvori od 3 do 4,5 miliona novih malih i srednjih preduzeca, odnosno, novo preduzece nastaje na svakih 12 sekundi. Nivo zainteresovanosti za preduzetništvo je veoma visok u svim starosnim grupama. Od ljudi koji zapocinju biznis, 84% to rade po prvi put u svom životu. Ovakav rast preduzetnickog duha je jedan od najznacajnijih ekonomskih dogadaja u novijoj ekonomskoj istoriji. Svuda u svetu, ovi novi ekonomski „heroji”, menjaju biznis sredinu i igraju veoma znacajnu ulogu u ekonomijama svojih zemalja. Mnogo bolje od velikih kompanija, ovi „mali džinovi” inoviraju proizvode i usluge, pomeraju tehnološke granice, otvaraju nova radna mjesta.
Mala i srednja preduzeca (MSP) predstavljaju vodecu snagu u ekonomskom razvoju zemlje. Ona jacaju ekonomiju na više razlicitih nacina: stimulišu promene u biznis okruženju kroz proces kreativne destrukcije, predstavljaju najveci izvor inovacija, najveci su generator novih radnih mesta i zahvaljujuci razvoju Interneta I telekomunikacija, sve više doprinose daljoj globalizaciji biznisa.
Upravljanje preduzecima u savremenim uslovima poslovanja podrazumeva determinisanje adekvatnog sistema mera performansi. Sistem mera performansi povezuje strategiju preduzeca sa tekucim poslovanjem, pruža relevantne informacije o ostvarivanju ciljeva u okviru konkurentskih strategija i ukazuje na podrucja gde su neophodna poboljšanja. Ja cu Vam u ovom radu pokušati izneti neke osnovne starategije razvoja preduzeca i preduzetništva.

1. MENADŽMENT, PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICKE STRATEGIJE

1.1. Menadžment i preduzetnicke strategije

Preduzece koje želi da razvija preduzetnicke dimenzije svog poslovanja mora stvarati i održavati odgovarajuci ambijent i kulturu i pružiti šansu zaposlenima da ispolje svoje preduzetnicke osobine, preduzetnicki talenat. U isto vreme, oni moraju imati i odredene mogucnosti uticaja na menadžment i organe odlucivanja, odnosno sposobnost i upornost da obezbede podršku dobrim poslovnim idejama i uslove za njihovo prevodenje u novi ili drugaciji poslovni rezultat.
Preduzeca koja nastoje da koriste preduzetnicke strategije i žele da razvijaju preduzetnicki koncept poslovanja treba da:
- neguju atmosferu prihvatanja promena i fokusiranja na potrošace a napuštaju status quo poziciju koja preduzece održava u stanju stagnacije, nakon cega sledi zaostajanje za konkurencijom i propadanje;
- ohrabruju, podržavaju i nagraduju one koji pronalaze i donose nove poslovne ideje za inoviranje poslovanja, koje su kompatibilne sa potencijalima preduzeca a idu u susret ocekivanjima potrošaca i otvaraju put u dugorocni prosperitet;
- prihvataju neizbežni nivo rizika, koji je nužna posledica poslovanja u promenljivom i neizvesnom okruženju, i po tom osnovu tolerišu odredene promašaje, kako ne bi destimulisala interne preduzetnike.

Ekonomija u kojoj se podstice preduzetnicka poslovna orijentacija i stimuliše razvoj preduzeca koja su inovativna i koja rastu jeste preduzetnicka ekonomija. Sredinom sedamdesetih godina XX veka u SAD je nacinjen snažan zaokret ka preduzetnickoj ekonomiji, a tokom devedesetih godina intenzivno su se stvarali uslovi za brži razvoj preduzetništva i u ostalim zemljama, narocito u privredno najrazvijenijim.
Savremene privrede se sve više transformišu u preduzetnicke, jer se putem preduzetništva ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti. Društvo koje u celini neguje ambijent za razvoj preduzetništva jeste preduzetnicko društvo.

1.2. Preduzetništvo

Postoji mnogo potreba, a resursi, posebno malih država, su ograniceni, tako da je neophodno postaviti prioritete. U postavljanju prioriteta jasno je da treba odrediti koji prioritet treba da stoje u redosledu izvršavanja. Prvo, efektivne promene se ne mogu “uvesti” spolja. Takvi pokušaji nisu uspešni zbog nemogucnosti da se prinudom promeni nacin razmišljanja. Ljudi se mogu naterati da preduzmu odredene akcije, ali se ne mogu primorati da promene dušu i um, ili osnovne stavove i verovanja. Glavni elemenat uspešne strategije razvoja je vlasništvo i participacija. Ta vizija treba da ukljuci transformaciju institucija, kreiranje novog durštvenog kapitala i novih mehanizama regulacije i motivacije. U nekim slucajevima, potrebno je da nove kompanije zamene tradicionalne, a u drugim, nove kompanije ce se razvijati sa elementima starog, ali ce biti potrebno da evoluiraju i da se adaptiraju.
Dosadašnja ekonomska misao teorije rasta privrednog razvoja i preduzetništva uopšte bazirala se na konceptu komparativnih prednosti. Odnosno to je isticanje znacaja resursa za ekonomski razvoj: ekonomski razvoj zavisi od kvalitetnih resursa i sposobnosti države da se izvrši što veca specijalizacija proizvodnje i usluga u tim delatnostima. Na prakticnom nivou to znaci zalaganje za tzv. granske prioritete razvoja. Država proglašava grane-prioritete preduzetništva i merama ekonomske politike podstice njihov razvoj, a na štetu ostalih grana (od ostalih se uzima da bi se uložilo u prioritetne grane). Medutim, u otvorenoj i globalnoj ekonomiji produktivnost ne zavisi od toga koje su grane prioriteti i da li su preduzeca iz tih grana, vec prije svega od toga kako konkurišu. Ovo znaci, produktivnost zavisi od toga kako radi svako preduzece pojedinacno, od toga kako posluje, kakve ljude i strategije ima. Naglasak je na preduzecima (mikroekonomiji) ne na granama ili makroekonomiji. Ako firma ulaže u sebe, u modernu tehnologiju, u organizaciju, onda ona može biti produktivna u bilo kojoj grani.
Moderne tehnologije otvaraju velike mogucnosti za unapredenje u tako razlicitim oblastima kao što su poljoprivreda, usluge slanja malih paketa i pošte; ili proizvodnje poluprovodnika. Slicno, postoji prostor u svim proizvodnim granama za primenu usavršavanja strategija, kao što su segmentacija potrošnje, diferenciranje proizvoda i usluga i stvaranje prilagodljivih vrednosnih lanaca kroz složene mreže u kojima se povezuju proizvodaci, snabdevaci i krajnji kupci. Iz ovoga proizilazi da je koncept vodenja politike granskih prioriteta, sa aspekta paradigme produktivnosti, pogrešan. Nije bitno u kojoj je grani preduzece. Bitno je da posluje produktivno i uspešno.
Država treba da omoguci ne povlastice firmama (preko prioritetnog tretmana) vec opšte uslove koji firmama pomažu da lakše dodu od informacija, do nove tehnologije, do strucnih ljudi. Vlada treba da stvori ambijent koji pogoduje i podstice razvoj paradigme produktivnosti. Nije važno na kojim granama neka zemlja zasniva svoju privredu, vec prije svega da li je u njoj razvijena produktivnosti preduzetništva.
Viziju razvoja strategije preduzeca i preduzetništva možemo definisati na sledeci nacin: "Maksima upravljanje znaci gledanje unapred daje ideju znacaja koja se pridaje viziji i planiranju u poslovnom svetu i istice je da, ako sagledavanje nije celokupno upravljanje, u najmanju ruku je esencijalni deo. Da se sagleda u ovom kontekstu znaci da se predvidi buducnost i izvrši priprema za nju; prema tome sagledavanje je akcija po sebi."
Vizija preuzima na sebe obezbedenje, rasporedivanje pojedinacnih radnih sadržaja (aktivnosti, operacija i sl.) na nosioce organizacione celine (sektore, službe, pogone, odeljenja sve do radnih mesta), sa odredenjem u vremenu (rokovi pocetka i završetka) za svaki radni sadržaj odgovarajuceg nosioca, uz adekvatnu alokaciju potrebnih (planiranih) resursa (po vrstama i kolicinama).

Kada posmatramo ukupan proces upravljanja razvojem, onda Vizija razvoja predstavlja primarnu fazu ovog procesa. Ako bi smo upravljanje razvojem posmatrali kao kontinuiran proces usmeravanja i realizacije razvoja, u tom slucaju Vizija razvoja straregije predstavljalo bi deo koji prethodi realizaciji i odnosi se na usmeravanje razvoja. Ako podemo od cinjenice da se od preduzeca ocekuje da bude ne samo otvoreno prema stremljenjima i potrebama okruženja, onda ono mora da preuzme deo odgovornosti za ostvarivanje privrednog razvoja. Vizijom preduzece nastoji da usmeri svoje buduce kretanje na izbegavanje nekorektnih akcija i smanjivanje mogucnosti neuspeha iz okruženja, kao i dezorganizovano stihijsko ponašanje unutar samog preduzeca. Ocigledno, ako bi smo se oslonili na pretpostavku da ce prirodni tok dogadaja dovesti sam po sebi do željenih ciljeva razvoja, onda ne bi bilo potrebe za vizijom. Vizija ne ukljucuje donošenje buducih odluka, nego se odnosi na donošenje tekucih odluka o realizaciji svojih buducih ciljeva, odnosno svog razvoja. Vizija razvoja predstavlja sagledavanje mogucih buducih stanja u kojima se preduzece može naci, kao i preduzimanje aktivnosti koje ce imati za cilj da preduzecu u buducnosti obezbedi najbolje stanje. Osnovni problem planiranja nije šta bi preduzece trebalo da uradi u buducnosti, nego šta treba danas da preduzme da bi obezbedilo da se željeni razvoj realizuje u uslovima neizvesne buducnosti.
Vizija ukljucuje pesimisticku i optimisticku komponentu. Pesimizam leži u verovanju da ukoliko se nešto ne preduzme, nije verovatno da ce se željeno buduce stanje desiti, dok optimizam izražava shvatanje da se nešto može uraditi da bi se povecale šanse da se željene stvari dogode u buducnosti. Vizija razvoja predstavlja kontinuelan proces, bez koga se ne može ostvariti efikasno buduce funkcionisanje. Kada kažemo da vizija razvoja mora imati svoj vremenski kontinuitet, onda smo time naglasili da je to proces koji nema svoj prirodni kraj, vec se odvija neprekidno. Pri izradi plana trebalo bi poci od cinjenice da je on fleksibilan, da je podložan promenama koje diktira okruženje i koje moraju biti ugradene u njega, da bi se ostvarilo buduce ocekivano stanje. Unošenjem promena u plan posebno smo izrazili neprekidnost u planiranju razvoja ciji kontinuitet predstavlja uslov za kontinuitet razvoja.

Polazeci od cinjenice da plan predstavlja samo instrument planiranja t da on izražava jedno buduce stanje, ne bi trebalo uprostiti proces planirala razvoja i svesti ga na formalni cin izrade plana za odgovarajuci period kao i na kasniju realizaciju usvojenog plana. Izrada plana predstavlja kompleksan proces koji se ne završava definisanjem plana razvoja za odredeni period, vec se posao nastavlja stalnim unošenjem svih promena koje su od znatnog uticaja na funkcionisanje i razvoj preduzeca. Ako je potrebno treba ga podvrci preispitivanju postavljenih ciljeva pravaca razvoja i izvršiti reviziju u skladu sa uocenim promenama.
Mora se posebno istaci cinjenica da pored kontinuarnosti postoji i integralnost planiranja razvoja. Pod integralnošcu planiranja razvoja podrazumevamo posmatranje preduzeca kao sistema sa svim podsistemima i elementima, vezama i odnosima koji ga cine. Samo primenjujuci integralno Vizija, obezbeduje se razvoj kako posledica u celini, tako i pojedinih njegovih delova. Kao što je receno, Vizija razvoja odvija se kontinuiranom izradom, donošenjem, analizom, a kada je to neophodno i korigovanjem odgovarajucih planova razvoja. Da bi se ostvario zadovoljavajuci kvalitet planova, i ujedno omogucila efikasnija realizacija planova razvoja, izrada plana trebalo bi da tece prema utvrdenoj metodologiji. Postupak izrade plana odvija se kroz nekoliko faza :

Analiza dosadašnjeg razvoja.
Ocene postojeceg stanja i sagledavanje razvojnih mogucnosti.
Definisanje opšte strategije razvoja preduzeca.
Definisanje mogucih ciljeva razvoja kojim se realizuju željena buduca stanja.
Utvrdivanje potrebnih sredstava za realizaciju planiranog razvoja.

Navedene faze su opšte prihvacene u teoriji i praksi planiranja razvoja pa ih zbog toga necemo posebno razmatrati. Iz svega predhodnog što smo naveli sledi da ciljevi preduzeca treba da obezbede:

Uspostavljanje i stvaranje okruženja, koje ce podsticajno delovati na osnivanje novih i razvoj vec postojecih MSP. Podsticajne mere osmišljene su Strategijom razvoja malih i srednjih preduzeca i preduzetništva u Republici Srbiji 2003-2009. godine. Njihovom realizacijom moguce je u narednom periodu otvoriti znacajan broj radnih mesta u okviru sektora MSP, koji ce omoguciti novo zapošljavanje, ali i zapošljavanje dela radnika koji usled restrukturiranja velikih društvenih preduzeca i smanjenja broja zaposlenih u javnim preduzecima, ostanu bez zaposlenja. Stvaranje poželjnog okruženja znaci, da Regionalni centar za razvoj MSP mora da bude aktivni ucesnik u pronalaženju realnog i dugorocnog potencijala za privredu i razvoj, uspostavljajuci interaktivni odnos sa kljucnim lokalnim stejkholderima.

Podsticanje osnivanja, poslovanja i razvoja mikro, malih i srednjih preduzeca, pružanjem pomoci, saveta i informacija, obuka i konsalting usluga. Dosadašnja ponuda ovakvih vrsta usluga je na veoma niskom nivou, a i cene su visoke za pojedince i nove poduzetnike. Takode, mali je broj agencija koje se bave obukom i savetovanjem buducih i postojecih preduzetnika. Dakle postojece "tržište usluga" za MSP je nedovoljnog kapaciteta i nepoznatog kvaliteta. Zato, Regionalni centar treba da zauzme vodecu ulogu u razvoju tržišta usluga za MSP, da pridobije poverenje klijenata kvalitetom usluga sa namerom da nauci preduzetnike da te usluge, koje se cine nevidljivim i neopipljivim, mogu biti od velike važnosti za poslovni uspeh.
Razvoj kapaciteta za dugorocan i održiv razvoj sektora MSP, kroz kreiranje i ostvarenje projekata koji mogu pomoci rastu efikasnosti malih i srednjih preduzeca, konkurenciji na domacem i stranom tržištu, kvalitetu, internacionalizaciji i implementaciji IT (priprema za digitalno doba), kao i podizanju svesti, promociji i iniciranju razlicitih sredstava za poslovnu saradnju i povezivanje MSP sektora sa slicnim, u drugim regionima Srbije, sa velikim kompanijama i stranim partnerima. Regionalni centar zarazvoj preduzetništva treba svoje aktivnosti usmeriti na proširenje tržišta usluga, razviti visoko kvalitetnu ponudu i kompleksno obuhvatiti sve ciljne grupe (nezaposlene, viškove zaposlenih, studente, srednjoškolce, izbeglice i raseljena lica, i dr).
Da rezimiramo po pitanju ciljeva razvoja preduzeca, odnosno preduzetništva država je obavezna da pruži neposrednu podršku malim i srednjim preduzeaima i preduzetnicima. Svojim misijom podstice njihov razvoj, doprinosi rastu društvenog proizvoda i otvaranju novih radnih mesta. Iz predhodnog proisticu i sami ciljevi preduzetništva :
-promocija i podsticanje razvoja preduzetništva i preduzetnickog duha,
-otvaranje novih preduzeca i rast i razvoj postojecih,
-razvoj tržišta konsultantskih usluga i
-razvoj preduzetnicke infrastrukture

Što se tice samih usluga u potpori razvoja preduzetništva potrebno je razviti
širok spektar usluga koje pomažu malim i srednjim preduzecima i preduzetnicima da unaprede svoje poslovanje, a koje se mogu svrstati u tri kategorije: konsultantske usluge, obuke i poslovne informacije. Konsultantske usluge-svesni smo cinjenice da cesto, da bi postigli uspeh u poslovanju, nismo u mogucnosti da sami rešimo probleme i izazove pred kojima smo se našli. Zbog toga nam je potrebna strucna pomoc u razlicitim oblastima poslovanja: marketing, poslovno planiranje, pravna regulativa, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje finansijama, spoljnotrgovinsko poslovanje. Obuka-ako smo razvili biznis, ali želimo više, jasno Vam je da bez dodatnog našeg osposobljavanja i naših saradnika, bez ulaganja truda i novca, nema napretka. Poslovne informacije nam nude informacije o novim potencijalnim tržištima, potencijalnim proizvodima/uslugama, mogucnostima nabavke opreme, potencijalnim strateškim partnerima, vladinim programima podrške MSP sektoru, donatorskim programima podrške MSP sektoru, transferu tehnologije, izvorima finansiranja MSP, EU regulative, Sajmovima i svim važnijim manifestacijama u zemlji i inostranstvu. Iskustva u upravljanju razvojem preduzetništva, njihov broj, pozitivan uticaj na rast društvenog proizvoda i nacionalnog dohotka, visoko relativno ucešce zaposlenih preduzetništva u ukupnom broju zaposlenih u visokorazvijenim zemljama, na jednoj strani, i nedostatak finansijskih sredstava i vremena kao najvažnijih resursa u našoj zemlji, na drugoj strani, ukazuju da strateški cilj ????? treba da bude upravljanje razvojem preduzetništva.
Država direktnim i indirektnim merama podrške utice pozitivno na okruženje preduzetništva kako bi se obezbedilo ispunjenje napred definisanog strateškog cilja. Okruženje za preduzetništva predstavlja: država-vlada, lokalna uprava, privredne komore, univerziteti, instituti, razne asocijacije i firme koje se bave konsaltigom, edukacijom i pružanjem drugih vidova pomoci. Preduzetništva se udružuju u asocijacije i formiraju svoje klubove. Rad se posvecuje snimanju odnosa okruženja prema upravljanju razvoja preduzetništva i anticipiranju nekih predloga za razvoj optimalnog interakcijskog odnosa preduzetništva i okruženja.
Ukoliko se zvanicno prihvati da je strateški cilj države razvoj malih i srednjih preduzeca i ako se prihvati da vizija razvoja preduzetništva bude: dostizanje razvijenosti u visoko razvijenim zemljama, i postizanje optimalnog interakcijskog odnosa preduzetništva sa svim zainteresovanim stranama i institucijama koje su u direktnoj ili indirektnoj vezi sa preduzetništva kao u vosokorazvijenim zemljama, jasno i nedvosmisleno se ukazuje na sledece: koliko smo udaljeni od visokorazvijenih zemalja u interakcijskom odnosu i ko, kako, za koje vreme, pomocu kojih resursa može da realizuje navedenu viziju. U radu je ukazano da se po hitnom postupku moraju menjati zakoni koji direktno uticu na upravljanje razvojem preduzetništva. Ocekivalo se da zakoni koji se u ovom momentu usvajaju povoljno uticu na razvoj preduzetništva. Takode se ocekivalo da Zakon o lokalnoj upravi da više ekonomske samostalnosti lokalnoj upravi. Lokalne uprave imaju koncepciju razvoja preduzetništva, ali nemaju finansijska sredstva. Dosadašnja politika predhodnih je da Vlada nema nameru da donese dobre programe za razvoj proizvodnje i preduzetništva, vec da cvrstom i tvrdom fiskalnom politikom kupi nepostojeca sredstva od osiromašene privrede. Brojne privredne delegacije visokorazvijenih zemalja sveta, koje svakodnevno dolaze u našu zemlju, pokazuju da su one zainteresovane za saradnju i vezu sa našim privrednicima. Ukoliko bi država usvojila model za upravljanje razvojem preduzetništva neke visoko razvijene zemlje i izvršila harmonizaciju i sinhronizaciju zakonske regulative, poštujuci specificnosti naše privrede, sve institucije, koje su povezane sa razvojem preduzetništva, imale bi interes da usklade svoje koncepcije, tj. regulišu pozitivan odnos prema preduzetništva. Ovako su peduzec u Srbiji prepuštena sama sebi i pitanje je koliko imaju snage i šanse da se izbore protiv postojecih krutih i uglavnom destimulitivnih zakona i propisa.

2. UTICAJ GLOBALIZACIJE NA PRINCIPE NOVE STRATEGIJE RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA

Strategija razvoja treba da ima glavni cilj transformaciju durštva. Pre svega, ona je široka vizija buducnosti društva: gde društvo treba da bude za 10 godina. Ta vizija treba da obuhvati izvesne kvantitativne ciljeve. Ona treba da ukljuci transformaciju institucija i kreiranje novih institucija. U suštini, to je «mapa» kretanja durštva do definsanog cilja. Savremeni razvojni proces je kompleksan i težak, te proces kreiranje strategije cesto zahteva više znanja i informacija nego što je raspoloživo sada. Zato je strategija razvoja živi dokumenat. Potrebno je postaviti nacin kako da se kreira, revidira, i primeni. Naravno, nema uspešne strategije razvoja bez ucenja društva. To ucenje je ucenje na višem nivou.
Dakle, glavni cilj strategije razvoja je transformacija društva. Strategija razvoja polazi od toga da je integralni deo uspešnog razvoja povecanje društvenog proizvoda per capita. Ali, to je samo jedan od ciljeva, a on se cak nece ostvariti dok se ne primijeni širi i više društveno orjentisan prilaz razvoju. Tako, pored povecanja društvenog bruto proizovda, nova razvoj na strategija a postavlja za ciljeve podizanje nivoa životnog standarda, poboljšane zdravstvenih usluga, povecanje pismenosti, smanjenje kriminala, smanjenje sitomaštva itd. Principi celovitosti, dugorocnosti i razvoja demokratskog porcesa u društvu su u osnovi strategije.
Bitna komponenta nove razvojne strategije je promena u nacinu obavljanja biznisa. Promene su sudbina firmi u procesu globalizacije. Firme menjaju: obim njihovih aktivnosti, prirodu relacija sa kupcima i dobavljacima, menadžment nivoe, prilaze organizacionom ucenju, prilaz motivaciji i koordinaciji; nacin obavljanja posla na mikro nivou.
Kako Perez i Freeman tvrde, promene rezultiraju novom tehno-ekonomskom osnovom. Ta nova osnova ima tri glavna obeležja. Prvo, zbog skuplje energije i relativno jeftinijeg informacionog ulaza, postoji pomeranje prema informaciono-intezivnim više nego energetsko ili materijalno-intenzivnim proizvodima. Drugo, promene vode prema fleksibilnim sistemima, koji mogu dati široki dijapazon proizvoda. Ekonomija rezultata je u prvom planu. Trece obeležje te nove osnove je kretanje prema vecoj integraciji funkcija si stema unutar organizacija izmedu dobavljaca i kupaca. Nove osnove upucuju organizacije da preispitaju njihove ciljeve i operacije. To je, takode, razlog pojave novih organizacionih formi, cak radikalno razlicitih od dosadašnjih.
"Suprotstavljajuci staro sa novim, nalazimo da ono što je važno kod novog nije snaga ljudskih mišica, nego snaga mozga; sposobnost da se cini inteligentno koriscenje informacija, radi stvaranja ideja koje daju vrednost i podržavaju konkurentnost"

Firme se organizuju za stalne promene. To znaci sistematicno napuštanje onoga što je cvrsto uspostavljeno i, uobicajeno, bilo da se radi o proizvodima, uslugama ili procesima, ljudskim i društvenim odnosima i vezama, umecima ili samim organizacijama. Takvo organizovanje Šumpeter je nazvao "kreativna destrukcija".
Promene uticu na poboljšaju performansa firmi. Globlalizacija je dinamicki proces u kome se pojacavaju konkurentski pritisci, nove tehnologije stvaraju nove prilike, padaju barijera za intenacionalnu trgovinu i investiranje, povecava se transparentnost zahvaljujuci razvoju informacionih tehnologija, što znaci da konkurenti firmi nisu više samo lokalni rivali, nego mogu biti sa bilo koga mesta globusa, tržište kapitala daje podsticaje firmama da poboljšavaju performans, ogromni napreci u tehnologiji komunikacije i komputerizacije podržavaju globalizaciju. U stvari, organizacione inovacije kroz transformaciju su postale neophodnost i hitnost, koje ako se adekvatno primene vode boljim ekonomskim performansama. Štaviše, one mijenjaju nacin na koji se posao obavlja i mijenjaju ljudski život fundamenatlno.
Konacno, one mogu uticati na svaki aspekt izvršavanja biznisa u savremenoj fimi (i ne samo biznisa). Ostvarivanje visokog performansa u biznisu rezultira iz uspostavljanja i održavanja sklada tri elementa: strategije firme, organizacionog oblikovanja i okruženja u kojem firma postoji . Ova formulacija nas vodi teoriji kontigencije strategije i organizacije. Ne postoji jedna najbolja strategija, i ne posoji jedan najbolji nacin organizacije.
Atraktivnost strategije ja definisana samo u pogledu koliko ona dobro funkcioniše u odgovarajucem okruženju sa organizacijom pomocu koje se ona implementira.
Oblikovanje biznisa je, dakle, selektovanje orgnaizacije koja ce ostvariti maksimalne performanse u kontekstu okruženja. Tu postoji cvrsta veza strategije razvoja društva i mikrostrategije.

3. PREDUZETNICKE STRATEGIJE

Razvoj strategije preduzetništva se ogleda u sledecem:
Prepoznajuci potencijalni doprinos malih i srednjih preduzeca ekonomskom rastu, otvaranju novih radnih mesta, inovacijama, transferu tehnologije i dostignucima u socijalnom i ekonomskom uskladivanju;
Polazeci od postojecih ogranicenja za razvoj malih i srednjih preduzeca, niskog nivoa biznis znanja, regulativne i administrativne barijere, ogranicenog pristupa raspoloživim izvorima finansijskih sredstava na srednji i duži rok, neadekvatnog pristupa izvorima poslovnih i tržišnih informacija i ogranicene raspoloživosti specijalizovanih poslovnih usluga;
Uzimajuci u obzir najbolja medunarodna iskustva iz oblasti razvoja malih i srednjih preduzeca i propise iz Deklaracije UN-a o Saradnji u Razvoju malih i srednjih preduzeca u oblasti Severo-istocne Evrope.
Ciljevi strateije razvoja preduzetništva su:
1. Povecanje broja malih i srednjih preduzeca registrovanih u privatnom sektoru, koja zvanicno posluju.
2. Postizanje vece raznolikosti i integrisanosti ekonomske aktivnosti, povecavajuci ucešce malih i srednjih preduzeca koja se baziraju na proizvodnji i ne-trgovackim uslugama.
3. Znacajno povecati ucešce malih i srednjih preduzeca u odnosu na mikro-preduzeca u ukupnoj strukturi preduzeca.
4. Povecati konkurentne aktivnosti malih i srednjih preduzeca u ekonomskim sektorima u kojima odredena država zavisi od uvoznih dobara i usluga; i povecati ucešce malih i srednjih preduzeca u prihodima od izvoza.
5. Povecati ucešce domacih malih i srednjih preduzeca u inostranim strateškim savezima i aranžmanima zajednickih ulaganja (joint ventures).
6. Povecati ucešce malih i srednjih preduzeca u Bruto društvenom proizvodu.
7. Povecati udeo malih i srednjih preduzeca u ukupnoj zaposlenosti.

Uspešna realizacija ove strategije pojedine države nisu u mogucnosti same da realizuju, vec zahtevaju zajednicke, koordinirane napore niza subjekata, ukljucujuci Vladu, medunarodne kreditne institucije, inostrane donatore, nevladine organizacije, poslovno-zastupnicke organizacije, poslovni konsalting i savetodavne usluge, kao i mala i srednja preduzeca. U isto vreme, Vlada takode uvida da se njena uloga u postizanju ovih strateških ciljeva i njeni odnosi sa partnerima moraju dalje razvijati u toku ove primene, fokusirajuci se u pocetku na mere promovisanja preduzetništva i uspostavljanja odgovarajuceg okvira za razvoj malih i srednjih preduzeca. Kada ove mere pocnu delovati, ucešce Vlade ce se znatno smanjiti i svesti na pružanje osnovnog poslovnog obrazovanja i informacija koje ne obezbijedjuje tržište.
Nivo preduzetnickih aktivnosti u vecini država je trenutno na veoma niskom nivou po medunarodnim standardima.. Da bi omogucili državi da postane konkurentna u medunarodnoj tržišnoj ekonomiji, neophodno je da se preduzmu svi koraci u cilju podrške razvoja preduzetništva. Osim preduzimanja mera koje bi gradanima olakšale osnivanje i vodenje poslovanja, zahteva se i uska saradnja sa medijima i ostalim "kreatorima mišljenja"kako bi se naglasile korisne strane preduzetništva i privatne inicijative, kao alternative zaposlenosti u državnim firmama i u Vladi, i kako bi se kreirao pozitivan "uzor-model" za preduzetnike. najcešce se predlažu u praksi da se:
Istraže mehanizmi za promociju preduzetništva putem partnerstva izmedu Vlade, predstavnika preduzeca, edukatora, medija i predstavnika slobodne štampe, obezbedujuci razlicite oblike komunikacije (okrugli stolovi,promotivni seminari, posebne emisije o malom i srednjem biznisu, biznis klubove itd.)
U saradnji sa obrazovnim institucijama i komercijalno-bankarskim sektorom, organizovati kontinuirane promotivne projekte (projekat "mladi u biznisu").
Pokrenuti poseban specijalizovani magazin, koji bi posebno imao za cilj promociju razvoj malih i srednjih preduzeca i objavljivao "primere uspeha" iz ovog sektora.
Koordinacija primene ovakvih strategija za razvoj preduzetništva, prvenstveno malih i srednjih preduzeca kao i nadgledanje njenog razvoja su primarne odgovornosti Vladinih Agencija za Razvoj malih i srednjih preduzeca.
Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzecem. Preduzetnici su razvili nekoliko razlicitih tipova preduzetnickih strategija:
-strategija potpunog planiranja,
-strategija kriticne tacke,
-oportunisticka strategija,
-reaktivisticka strategija,
-rutina (navika).

Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju. Karakteristika strategije kriticne tacke je da zapocinje sa najtežom, najnejasnijom i najvažnijom tackom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tacke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kriticne tacke moguce je preduzeti sledece korake.
Oportunisticka strategija pocinje sa nekim oblikom planiranja. Medutim, kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu.
Karakteristika reaktivisticke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.
Rutina je unapredenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na nacin na koji su se oduvek obavljale.
Ono što je karakteristicno za nova preduzeca u oblasti visoke tehnologije su promenljivo okruženje Hi-tech preduzeca opredeljuju za jedan od pet strateških pristupa:
fokus na vodstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,
fokus na obezbedivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala,
visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisnicki orijentisana,
razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,
fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošcu od eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera.
Po Peter Drucker postoje cetiri specificne preduzetnicke strategije:
Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,
Pogoditi ih tamo gde ne ocekuju,
Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša",
Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane.

3.1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji

U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodecu poziciju, na nekom novom tržištu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Ona nije dominantna strategija preduzetništva, naprotiv, ona je najveca kocka, odnosno donosi najvecu neizvesnost. Medutim, kada se pokaže kao uspešna, ona donosi najvece nagrade svom autoru.
Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili ce potpuno promašiti.
Primena ove strategije ne dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda i na taj nacin odbiti konkurenciju.

3.2. Pogodite ih tamo gde ne ocekuju

Ova strategija se može realizovati kroz sprovodenje dve podstrategije: kreativna imitacija i preduzetnicki džudo.

3.2.1. Kreativna imitacija

Ova strategija ceka da neko drugi izmisli nešto što je ipak samo približno konacnoj upotrebnoj vrednosti. Tada je moguce primeniti kreativnu imitaciju koja primenjuje konacno rešenje za zadovoljenje potreba klijenata Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od lošeg tumacenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblasti visoke tehnologije.

3.2.2. Preduzetnicki džudo

Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeca preduzeca, a koja omogucavaju novim preduzecima da primene strategiju preduzetnickog džudoa:
1. Oholost koja preduzece ili citavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je novo, ne može da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom.
2. Tendencija da se "skine kajmak" sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.
3. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov dobavljac misi da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato što ga je teško napraviti. Mušterije placaju samo ono što im je od koristi i što za njih predstavlja upotrebnu vrednost.
4. Premijska (visoka) cena.
5. Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinacnog korisnika ali ponudom koja uvek sadrži isti proizvod ili uslugu.

Postoje tri situacije u kojima strategija preduzetnickog džuda može da se pokaže uspešnom:
-kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neocekivanog uspeha ili neuspeha,
-kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti,
-kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta.

3.3. Ekološki niše

Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje prakticnog monopola u jednoj manjoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Postoje tri razlicite podstrategije ekoloških nišea:
-strategija naplatne rampe
-strategija specijalizovanih veština-znanja
-strategija specijalizovanih tržišta

3.4. Strategija naplatne rampe

Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzece. Medutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za citav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veci od troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograniceno, da onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma staticna pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogucnosti za rast. Veoma je teško iz te pozicije povecati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje za proizvodom ili procesom ciji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzece ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato što ce klijenti nastojati da pronadu drugog snabdevaca.

3.5. Strategija specijalizovanih veština-znanja

Niše posebnih specijalnosti su pre svega namenjene sektoru preradivacke industrije. Tacan proracun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se mora uspostaviti na samom pocetku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize inovativnih mogucnosti. Preduzeca koja se ucvrste u niši specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje strucnosti. Niša specijalnosti donosi i neka ogranicenja: svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište. posednik niše specijalnosti obicno zavisi od nekog drugog, koji može njegov proizvod ili uslugu da iznese na tržište. specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono što je opšte poznato, univerzalno znanje ili strucnost. Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ogranicena po obimu i vremenski. Vrste znanja i specijalnsoti veoma se teško priilagodavaju promenama u spoljnjem okruženju.

3.6. Specijalno tržište

Glavna razlika izmedu niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja poznavanja tržišta. Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga, postavljajuci pri tome pitanje: "Kakve mogucnosti tu postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu popunili pre svih drugih?" Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili tržišta. One imaju i ista ogranicenja. Najveca pretnja osvojene niše na osnovu specijalnosti, jeste sam uspeh na tržištu. Najveca pretnja postoji onda kada specijalno tržište postane masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.

3.7. Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika

Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajednicku osobinu, a to je kreiranje mušterije, potrošaca. Strategija se realizuje na cetiri razlicita nacina:
-kreiranje koristi,
-utvrdivanje odgovarajucih cena,
-prilagodavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta,
-isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim što korisnicima omogucuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi omogucuje ljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni nacin. Utvrdivanje odgovarajucih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što mušterija kupuje, a ne da se odreduje cena onoga što proizvodac prodaje. Kupci placaju uslugu, a ne proizvod. Prilagodavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvodac mora da bude racionalan. Njegova realnost je obicno u potpunoj suprotnosti sa realnošcu klijenta. Zato on mora da joj se prilagodi. Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma slicna strategiji prilagodavanja realnosti potrošaca. Ona predstavlja samo finiju analizu u odnosu na ono šta klijent želi i onoga što proizvodac proizvodi.

ZAKLJUCAK

Medunarodno poslovno angažovanje je sve više preduslov opstanka, a sve manje jedna od opcija koju imaju preduzeca u savremenom ekonomskom okruženju. Da bi na najbolji nacin iskoristili sve prednosti medunarodnog biznisa, kompanije, pre svega, moraju da razumeju koji modeli medunarodnih tržišnih ulazaka postoje i prema tome da formiraju svoju sopstvenu strategiju razvoja preduzetništva. Nakon identifikacije ovih modela, neophodno ih je medusobno uporediti, kako bi se identifikovao model koji, u zavisnosti od faze u medunarodnom angažmanu, najbolje odgovara konkretnom preduzecu.
Strategija razvoja preduzetništva treba da ima glavni cilj transformaciju preduzetništva. Pre svega, ona je široka vizija buducnosti preduzeca: gde preduzece treba da bude za 10 godina. Ta vizija treba da obuhvati izvesne kvantitativne ciljeve. Ona treba da ukljuci transformaciju preduzetništva i kreiranje novih institucija. U suštini, to je “mapa”kretanja preduzeca do definisanog cilja. Savremeni razvojni proces je kompleksan i težak, te proces kreiranje strategije cesto zahteva više znanja i informacija nego što je raspoloživo sada. Zato je strategija razvoja živi dokumenat. Potrebno je postaviti nacin kako da se kreira, revidira, i primeni. Naravno, nema uspešne strategije razvoja bez ucenja o preduzetništvu.
Dakle, glavni cilj strategije razvoja preduzetništva je transformacija preduzetništva. Strategija razvoja preduzetništva polazi od toga da je integralni deo uspešnog razvoja povecanje društvenog proizvoda per capita. Ali, to je smao jedan od ciljeva, a on se cak nece ostvariti dok se ne primeni širi i više društveno orjentisan prilaz razvoju. Tako, pored povecanja društvenog bruto proizvoda, nova razvojna strategija preduzetništva postavlja za ciljeve podizanje nivoa životnog standarda, poboljšane zdravstvenih usluga, povecanje pismenosti, smanjenje kriminala, smanjenje siromaštva itd. Prema nedavnom istraživanju, koje je obavila kompanija Ernst i Jang (Ernst & Young), 78% uticajnih ljudi iz biznis sveta smatra da je preduzetništvo i njegov razvoj biti najznacajniji trend 21. veka. Mala i srednja preduzeca vec zauzimaju jedno od najznacajnijih mesta u svetskoj ekonomiji – motor su ekonomskog rasta, stvaraju najviše radnih mesta, najviše inovacija... Iz tih razloga, podrška razvoja preduzetništva i malih i srednjih preduzeca se namece kao obaveza, a ne samo kao poželjan cilj. Tradicionalne mere ekonomske politike za pospešivanje preduzetništva su potreban, ali ne i dovoljan uslov za razvoj ovog sektora.
Zbog toga je neophodno pristupiti implementaciji specificnih modela za razvoj preduzetništva i malih i srednjih preduzeca, kao što su naucni parkovi ili klasteri, koji su se pokazali veoma uspešnim. Implementacija ovakvih mera povecava konkurentnost malih i srednjih preduzeca i omogucava im da se takmice na širem tržištu, što istovremeno ima veoma pozitivan uticaj na rast i razvoj citave ekonomije.

LITERATURA

Božic Vojislav, Ekonomika biznisa, drugo dopunjeno izdanje, BIGZ, Beograd, 2002.
Dostic, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu. Sarajevo: 1996
Ilic, M., Ekonomika industrije, Ekonomski fakultet - Institut za ekonomska istraživanja, Kragujevac, 2001
Ilic, M., Ocena stepena koncentracije i monopolske moci u industriji. U Strategija razvoja i strukturne promene u uslovima tranzicije, Ekonomski fakultet, Niš: Ekonomski fakultet, 2001
Petkovic Vlajko, Preduzetništvo, VPŠ, Cacak, 2006
Petrovic, P. Poslovna politika - mala preduzeca-osnov adaptibilne strategije izvoza, Poslovna politika, str. 8, 2001
www.anu.edu.au
www.eto.org.uk www.wikipedia.com
www.internet.fon.bg.ac.yu

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE | FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU | OPERATIVNI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA | SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD

POJAM I VRSTE PREDUZETNICKIH STRATEGIJA